MISSÃO . criar condições para fazer emergir um sujeito consciente e engajado consigo mesmo, na relação com os outros e com o todo, com sensibilidade, inteligência prática e fundamentação teórica em sustentabilidade.
Como a Formação Integrada funciona na prática?
Compreendemos que aprender é uma capacidade intrínseca e constantemente presente em nossa vida. Estamos sempre, como aprendentes, nos desenvolvendo, em constante processo de produção de nós mesmos num processo que se dá de maneira integrada: pelo o que nos acontece de fora para dentro, e pelo que percebemos, sentimos e compreendemos de dentro para fora. Desta forma, buscamos combinar conteúdos e atividades que promovam:
- Espaços para o processo pessoal de produção de sentidos de cada sujeito (autoformação), para troca e aprendizagem pelas relações do grupo (heteroformação) e para aprendizagem pelo contato com o ambiente e o conjunto de relações complexas que nele acontecem (ecoformação).
- Condições para a vivência e a expressão do conhecimento por meio não apenas de conceitos e teorias (razão formal), mas também por meio de projetos aplicados, viagens de campo e outras experiências práticas (razão experiencial) e atividades de cunho corporal, artístico, reflexivo e contemplativo (razão sensível).
Nosso processo estrutura-se ao redor de dois eixos:
Projeto de Si Mesmo: atividades, vivências e conceitos que buscam provocar nos alunos uma percepção ampliada de si mesmos, dos outros e da realidade, ativando, expandindo e contribuindo com a apropriação do seu potencial sensível/perceptivo, reflexivo e criativo. Ao longo dos três semestres da Formação Integrada esperamos que os alunos possam:
- Desenvolver linguagem para perceber, abordar e atuar numa realidade complexa (multirreferencial e muldimensional);
- Integrar a dimensão subjetiva e sensível como fonte de conhecimento;
- Incorporar o diálogo como atitude de abordagem ética;
- Reconhecer a complexidade da realidade e identificar seus diferentes níveis e perspectivas/paradigmas.
Projeto Referência: projetos voltados a desafios reais, onde conhecimentos de gestão possam ser ampliados e aplicados sob a ótica da sustentabilidade. Os semestres I e II terão um Projeto Referência diferente, o qual será proposto e selecionado pelo próprio grupo. De maneira geral, o tema do PR deve estar relacionado à dimensão trabalhada no semestre e oferecer uma entrega prática e aplicável. Por seu caráter altamente prático e experiencial, o PR oferece uma oportunidade singular para o grupo entrar em contato direto com situações complexas, que envolvem diversas realidades, atores e variáveis, e onde não há respostas óbvias e prontas. Ao final do semestre, a entrega do projeto é apreciada por convidados externos e avaliada pelo próprio grupo e pelos professores da disciplina, conforme critérios de avaliação detalhados abaixo. Por meio do PR, esperamos que os alunos possam:
- Ampliar sua percepção sobre a realidade e suas relações, por meio do entendimento e da busca por soluções práticas a desafios reais da sustentabilidade;
- Conectar os conceitos e ferramentas que estão na fronteira do conhecimento em Sustentabilidade com suas práticas de gestão;
- Integrar conhecimentos dos diferentes temas da sustentabilidade e da gestão, com visão crítica e sistêmica.
- Atuar como agentes de mudança e transformação rumo ao desenvolvimento sustentável.
SAIBA MAIS ACESSANDO NOSSOS VÍDEOS
SOBRE ESSE RELATÓRIO
Esse relatório tem como objetivo sistematizar os conhecimentos gerados pelos Projetos Referência dos grupos que passam pela Formação Integrada para Sustentabilidade no contexto do Mestrado Profissional em Gestão para Competitividade.
- A cada turma do Mestrado, desenvolvemos de quarto a seis projetos por semestre.
- Cada projeto é composto por uma equipe de alunos(as) que define seu próprio desafio, identidade e processo de trabalho (stakeholders chave a serem procurados, conteúdos a serem investigados, formato da entrega final, recursos necessários etc).
- O percurso para este processo de trabalho é baseado na Teoria U: desenvolvida por Otto Scharmer e outros pesquisadores da área de Aprendizagem e Mudança Organizacional do MIT, “a Teoria U propõe que a qualidade dos resultados que obtemos em qualquer sistema social é consequência da qualidade de percepção e consciência a partir da qual operamos nestes sistemas.” (Presencing Institute) Trata-se de um framework; um método para liderar mudanças profundas; e uma maneira de ser – conectando aos aspectos mais autênticos e elevados do indivíduo.” Como processo, a Teoria U propõe três macro etapas: Observar, observar, observar ("descida do U"): investigar e compreender um sistema de dentro dele, interagir com os stakeholders chave, abrir-se à escuta, sentir; Retrair e refletir ("meio do U"): silenciar para conectar-se consigo mesmo e com sua fonte sensível de percepção e criatividade (Presencing); e Agir em um instante ("subida do U"): deixar emergir resultados inovadores colocando em prática as soluções possíveis - ainda que em forma de protótipos - e aprendendo com elas.
O grupo pretendia estudar o relacionamento entre comunidades locais e empresas responsáveis por projetos de infraestrutura que, direta ou indiretamente, interferem nos modos de vida dessas comunidades. Pretendia-se investigar como se dá o diálogo entre os atores, e entender os principais desafios dessa relação. A partir dessa compreensão, pretendia-se realizar uma contribuição para a redução de potenciais conflitos e demonstrar aos tomadores de decisão de empresas os prejuízos por eles causados.
Pretendia-se:
Investigar a lógica que fundamenta esta relação e seus conflitos;
Dialogar com comunidades, compreender particularidades e entender suas prioridades diante do contato com empresas;
Dialogar com empresas e entender suas prioridades diante do contato com comunidades;
Entender o papel dos governos federal, estadual e municipal, órgãos de representação de comunidades e ONGs na relação com empresas;
Entender a relevância do licenciamento ambiental no âmbito da relação entre comunidades tradicionais e empresas;
Analisar a legislação nacional e tratados internacionais sobre direitos e garantias de comunidades tradicionais;
Investigar casos de sucesso e insucesso na relação entre comunidades e empresa.
O relato do processo
A motivação inicial para investigar o tema da relação entre empresas responsáveis por grandes obras de infraestrutura e comunidades locais impactadas por seus empreendimentos se deu a partir da experiência de um dos integrantes do grupo com o tema e sua hipótese de que o comprometimento das empresas com a proteção de direitos e garantias de comunidades locais impactadas poderia vir a reduzir prejuízos e custos desnecessários comumente suportados por elas, decorrentes de uma má relação com tais comunidades. A partir dessa hipótese, detalhada a seguir, iniciamos as investigações do presente trabalho:
Sobre proteção de comunidades locais impactadas
A chegada de grandes empreendimentos de infraestrutura modifica a dinâmica territorial e social de comunidades locais, gerando, muitas vezes, impactos negativos aos seus modos de vida, os quais nem sempre são compensados e mitigados nos termos do que determina a legislação. O conhecimento do grupo sobre os casos de empreendimentos em que a relação entre empresa e comunidade local gera prejuízos para ambas as partes, nos levava à avaliação de que, em muitas ocasiões, há falta de comprometimento efetivo das empresas com o desenvolvimento dessas comunidades.
Uma hipótese para a origem do problema é a de que há falta de comprometimento das empresas, que decorre da ausência de um ambiente de governança*. Há muitos atores envolvidos nessa relação, mas que não conseguem se articular de maneira efetiva. Os espaços que atualmente são destinados à articulação dos atores, no âmbito dos quais deveriam ser endereçadas as ações de proteção aos modos de vida das comunidades locais impactadas (processos de licenciamento ambiental, por exemplo) não são efetivos para garantir uma boa relação dessas comunidades com os empreendedores.
* Sobre a ausência de um ambiente de governança na relação entre grandes obras de infraestrutura e comunidades e territórios impactados, ver “O que a implementação do Plano de Desenvolvimento Sustentável Regional do Xingu nos ensina?”, artigo integrante da publicação “Grandes Obras de Infraestrutura e mineração na Amazônia”, do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (FGVCes) – agosto/2018. A título de exemplo, transcreve-se trecho que identifica o problema ora analisado que se assume como premissa no presente trabalho, qual seja, falta de governança territorial em grandes empreendimentos: “(...) o licenciamento ambiental, hoje o principal eixo articulador de todas as demandas de um território, mostra-se insuficiente. Daí a necessária reflexão sobre os contornos de uma governança territorial voltada ao planejamento do desenvolvimento de regiões que recebem grandes investimentos de infraestrutura.”.
Como resultado da ausência de um espaço de governança, da falta de articulação entre atores e, em última análise, da relação conflituosa que se instaura, comunidades locais são prejudicadas. Ao passo que a mudança nos modos de vida dessas comunidades se materializa, o que é inerente à chegada dos grandes empreendimentos, as medidas de compensação e mitigação desses impactos não são adotadas, e terminam por agravar os impactos negativos suportados por essas comunidades, decorrentes da chegada do grande empreendimento.
Diante dessa análise, havia, entre o grupo, uma preocupação com a proteção integral de garantias das comunidades locais impactadas, que provocou a inquietação para iniciarmos esse trabalho. Considerado o cenário de falta de governança, esperava-se desenvolver uma contribuição que confirmasse a hipótese do grupo de que o comprometimento da empresa com o desenvolvimento das comunidades locais tende a trazer benefícios para ambas as partes e lucro para a empresa.
Sobre prejuízos causados à empresa
O segundo fator que motivou o grupo a eleger o presente tema de pesquisa, para além da preocupação com as comunidades locais impactadas, baseou-se na consideração já descrita de que impactos negativos são causados à própria empresa em razão de uma relação conflituosa com tais comunidades: prejuízos financeiros decorrentes de condenações judiciais e riscos à própria operação de suas atividades são alguns exemplos de como uma relação mal conduzida com comunidades locais pode gerar impactos negativos à empresa. O cenário descrito acima, de ausência de um ambiente de governança e desarticulação entre atores, se mantém.
O grupo avaliava que o Estado, relevante ator dessa relação, não possui atuação efetiva na proteção das garantias de comunidades locais impactadas – muito em razão da inexistência de um ambiente de governança, e que, como consequência, a empresa privada, muitas vezes sem a expertise necessária no tema, limita-se à adoção de práticas que priorizam a redução de custos, dedicando pouca atenção e recursos à relação com comunidades locais impactadas – afinal, o objetivo é sempre maximizar os lucros do acionista. Ocorre que essa política de maximização dos lucros, associada ao ambiente de ausência de governança, gera uma postura empresarial de desatenção à relação com as comunidades locais impactadas, pela crença de que o comprometimento com o seu desenvolvimento traz gastos e prejuízos para a empresa.
À medida em que se consolidam práticas de desatenção com comunidades locais impactadas, negligenciando-se a importância de ações de compensação e mitigação dos impactos causados, cria-se um cenário de desconfiança e hostilidade em relação à empresa. Custos inesperados decorrentes da relação desatenta começam a surgir, reduzindo-se, por sua vez, os lucros dos acionistas. A relação, que no início era de desatenção, passa a ser conflituosa, pois ambos os atores envolvidos percebem consequências negativas dela decorrentes.
Como já descrito, tornou-se, portanto, interesse do grupo, investigar se a despeito do cenário de falta de governança, a adoção de ações comprometidas efetivamente com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas gera, em última análise, mais benefícios econômicos ao acionista. Por isso afirmamos que a motivação inicial do grupo para trabalhar o tema da relação de empresas responsáveis por grandes obras de infraestrutura e comunidades locais impactadas se manifesta em dois aspectos distintos: proteção às comunidades impactadas e aumento do valor ao acionista. Acreditamos que uma relação comprometida com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas traz benefícios a ambos os atores, materializando o VALOR COMPARTILHADO aplicável à relação entre empresas e comunidades locais impactadas.
O que ouvimos
Com o objetivo de investigar a hipótese de que o comprometimento da empresa com o desenvolvimento das comunidades locais traz benefícios para ambas as partes, foram entrevistados atores envolvidos no processo: representantes de empresas, ONGs, e do poder público, além de pesquisadores que trabalham com o tema no dia a dia, e que possuem ampla experiência em negociações e mediação de conflitos entre empresas e comunidades locais.
Listamos, aqui, os atores entrevistados:
André Ballesteros, coordenador de desenvolvimento institucional e parcerias da Fundação Amazonas Sustentável (FAS);
Cláudio Maretti, ex-presidente ICMBio;
Delfim Rocha, da Ferreira Rocha Assessoria e Serviços Socioambientais;
Eduardo Santarelli, gestor de meio ambiente da EDP;
Kena Chaves, pesquisadora do GVces;
Mário Monzoni, pesquisador do GVces;
Mércio Gomes, ex-presidente da FUNAI;
Rafael Cohen, gerente jurídico da Santo Antônio Energia;
Rodrigo Alonso, fundador do Instituto Elos.
Trechos marcantes das entrevistas
Destacamos alguns trechos marcantes das conversas que nos levaram a muitas reflexões sobre a postura das empresas, o papel do Estado (exercido ou não), as razões pelas quais o diálogo entre empresas e comunidades termina por se tornar conturbado e algumas análises dos ganhos de se criar uma boa relação entre as partes envolvidas desde o início do planejamento de um novo empreendimento.
A primeira entrevista realizada pelo grupo foi com o Rodrigo Alonso, fundador do Instituto Elos, organização que presta consultoria a empresas, governos e instituições que estejam buscando aprofundar as relações com comunidades com as quais atua. Nessa ocasião, o Rodrigo contou uma história que simboliza o propósito do trabalho que pretendíamos realizar:
“Sempre somos acionados quando o problema já existe. Um caso interessante aconteceu com uma importadora de carros de luxo que ficava colada em uma comunidade próxima ao porto (de Santos) e estava perdendo cerca de R$ 70 mil por mês porque estavam sendo arremessadas pedras nos carros, por cima do muro. A empresa considerava a comunidade violenta e tinha tido pouco contato com os seus moradores até então. A nossa equipe precisou de poucas conversas para descobrir que quem estava arremessando as pedras eram crianças. Elas jogavam bola perto do muro, a bola caia para o outro lado, elas gritavam para o segurança jogar a bola de volta. Quando ninguém jogava a bola de volta, elas jogavam as pedras. Era uma coisa simples de resolver, mas que terminou gerando prejuízo para a empresa.”
Rodrigo Alonso, fundador do Instituto Elos
Como descrito, era propósito do grupo, inicialmente, elaborar como recorte de investigação a relação entre empresas responsáveis por grandes obras e comunidades locais tradicionais. Após as entrevistas, no entanto, compreendemos que esse recorte terminaria por tornar menor a contribuição do trabalho, e que o produto que pretendíamos elaborar deveria incluir comunidades não tradicionais (ribeirinhas), que terminam por ser aquelas com menos acesso à proteção de direitos.
“Há uma grande dificuldade de saber o que é uma comunidade tradicional. Às vezes há uma mistura da comunidade tradicional com a comunidade que está lá… Na prática, comunidade tradicional é comunidade indígena e quilombola no Brasil. A quilombola fica na área definida do quilombo e se sair de lá, deixa de ser comunidade tradicional. As comunidades tradicionais são quase da antiguidade, na verdade. Então tem o Deus Terra, tem o Deus chuva, tem o Deus floresta. O objetivo final das comunidades tradicionais, se você for ver a OIT, a resolução 169 da OIT, que é o grande negócio em termos legais mundiais, é isso que ele fala. E aí, vai se aplicar para comunidade quilombola, comunidade indígena conhecida, e comunidade indígena não conhecida. O ribeirinho nem sempre é comunidade tradicional. Às vezes ele está lá porque não tinha dinheiro para morar em outro lugar.”
Rafael Cohen, gerente jurídico da Santo Antônio Energia
O distanciamento da empresa com comunidades que são, muitas vezes, impactadas por suas atividades, ou estão em seu entorno, descrito pelo Rodrigo Alonso, foi citado também pelo André Ballesteros, coordenador de desenvolvimento institucional e parcerias da Fundação Amazonas Sustentável (FAS):
“Qual é essa relação entre alguém que está sentado no escritório, no ar condicionado, e a dinâmica da Amazônia? Esse é o desafio. A sensibilização é um ponto super importante dessa história e entender como funciona esse ambiente também, porque existem várias Amazônias. Tem a Amazônia da infraestrutura, tem a Amazônia do agronegócio, tem a Amazônia da mineração, tem a Amazônia dos índios isolados. Então a gente (da Fundação Amazonas Sustentável) está no meio dessa história, e eu acho que há muita informação errada sendo passada, que precisa ser desmistificada. Quando se fala em mediadores, eu acho que tem um ponto aí nessa história. Mas a gente (da Fundação Amazonas Sustentável) sabe o caminho. A gente sabe conciliar várias visões, e acho que tem um caminho muito claro para tirar o melhor daquilo. É uma riqueza enorme e as pessoas estão pobres em cima daquela riqueza enorme. Quando se faz uma ou várias hidrelétricas ali, a comunidade que está ao lado não tem energia elétrica. Então a comunidade só vê o linhão passando.”
André Ballesteros, coordenador de desenvolvimento institucional e parcerias da Fundação Amazonas Sustentável (FAS)
As falas do Rodrigo e do André levaram o grupo a refletir sobre o quão distintas são as realidades do gestores das empresas responsáveis pelos grandes empreendimentos das dos moradores das comunidades impactadas, e, mais uma vez, portanto, sobre o quão fundamental é a sua aproximação e diálogo, para desconstruir preconceitos de uma parte ou outra. Essa distância também foi descrita por Rafael Cohen, gerente jurídico da Santo Antônio Energia.
“Eu já estive em quase todos distritos, conhecendo, para justamente não ser mais um cara na cadeira tomando decisões sem saber o que rola lá. Então eu entrei na empresa e 50 dias depois eu estava fazendo todo o baixo Madeira. E tem distrito lá que o pessoal leva 12 horas de barco para chegar (...) E você chega lá e eles têm energia elétrica que você sabe lá de onde chegou. Tem um poste lá. Telefonia é via satélite, quando tem. Tem um orelhão na cidade. Não existe internet, não existe sinal de celular. Não sei nem como eles estão fazendo com TV agora que digitalizou, porque o grande problema de TV analógica era nessas comunidades. É outro país”.
Rafael Cohen, gerente jurídico da Santo Antônio Energia
Ao relatar desafios da sua visita às comunidades afetadas por obras da empresa onde trabalha, Rafael descreveu a complexidade da relação entre os atores que participam da definição e implementação de grandes obras, enfatizando também os desafios da empresa em sua relação com o poder público.
“Eu quero colocar uma coisa aqui pra pensar, que é o seguinte: esses empreendimentos não são privados. O problema que eu vejo no Brasil, depois de cinco anos lá (na Santo Antônio Energia), é que, quando fizemos esses leilões, não sabíamos o que queríamos e que tínhamos que nos comunicar. Daí vem os grandes problemas sociais que ocorreram em todos esses empreendimentos na Amazônia. Daí que vem a desinformação. Quando você vai para o lado social, até hoje eu vejo isso, os órgãos públicos não sabem o que querem fazer”.
Rafael Cohen, gerente jurídico da Santo Antônio Energia
A centralidade do poder público, como ator fundamental e intermediador da relação entre empresas e comunidades locais afetadas por seus empreendimentos foi também citada pelo Eduardo Santarelli, gestor de meio ambiente da EDP. Para Eduardo, as comunidades atribuem às empresas responsáveis pelos empreendimentos o papel do Estado, buscando uma maneira de suprir a sua ausência. Por isso, suas demandas tornam-se excessivas, e extrapolam a razoabilidade, desconsiderando o nexo causal de seus pedidos com o impacto do empreendimento. Assim, a falta de uma governança, que oriente contornos mais claros entre o papel do Estado e o papel das empresas, e suas responsabilidades com as comunidades afetadas por seus empreendimentos, termina por levar ao comportamento legalista da empresa, que considera receber para si atribuições do Estado, e excessivas as demandas a elas cobradas quer pela legislação, quer pelas comunidades. André Ballesteros também apontou a centralidade do papel do Estado, enfatizando o quão fundamental é a fase de planejamento do projeto. Mércio Gomes, antropólogo e ex-presidente da FUNAI, aponta também, a importância desse planejamento incluir cuidados a longo prazo com a comunidade, e não apenas a mitigação de impactos imediatos.
“De maneira geral, a grande dificuldade que hoje se tem com essas comunidades decorre do fato de que elas enxergam num empreendimento uma forma de suprir a ausência do Estado. Então, por mais que o empreendedor queira fazer um bom trabalho para a comunidade, para solucionar as questões de licenciamento ambiental, mas também para ter uma imagem positiva na região, no estado, ou mesmo no país, acaba se deparando com esse tipo de situação (...). Você entra numa negociação onde o nexo causal não existe, então é difícil para a empresa estimar valores. É difícil fechar uma negociação em que você esteja realmente mitigando o impacto que você provocou. Em função deles enxergarem a chance de suprir a ausência do Estado, eles acabam extrapolando qualquer razoabilidade de acordo. Isso torna a negociação tremendamente complicada e complexa para o empreendedor, porque você entra numa negociação onde surgem vários assuntos que não tem nexo causal com o empreendimento. Mas você depende da anuência deles para seguir com o projeto. Então eu não considero isso um acordo. Porque acordo é quando é bom para os dois lados.”
Eduardo Santarelli, gestor de meio ambiente da EDP
“A impressão que eu tenho é a de que o trabalho prévio que deveria ser feito, tanto em nível de infraestrutura da cidade, quanto de treinamento e capacitação do poder público para entender isso como um vetor de desenvolvimento, literalmente, não acontece. E aí a gente tem as coisas acontecendo no meio do caminho, que geram todos esses problemas.”
André Ballesteros, coordenador de desenvolvimento institucional e parcerias da Fundação Amazonas Sustentável (FAS)
“Eu sou um ferrenho defensor de iniciar a relação com uma comunidade mesmo que ela se inicie conflituosa, desde a etapa de planejamento do empreendimento. Hoje, quando você vai fazer a avaliação de um novo negócio, esteja em que estágio estiver esse negócio, a gente defende muito que seja realizado um mapeamento estratégico dos atores, de quem está realmente interagindo dentro daquele território, quem influencia quem, quais são as expectativas, qual é o histórico de ocupação daquela região, quais são os conflitos que emergem ou que estão latentes ali. Isso pode e deve ser trabalhado pelo empreendedor desde a época de avaliação de um novo negócio.”
Delfim Rocha, Diretor Executivo da Ferreira Rocha Gestão de Projetos Sustentáveis
“O principal gargalo na relação entre empresas e comunidades tradicionais é o projeto de curto prazo, que não contempla a situação da comunidade daqui há 50 anos. Os estudos contemplam os impactos e as ações necessárias, mas na maioria das vezes, as empresas não as realizam por completo porque querem sempre o menor custo possível. As comunidades, por sua vez, mostram seu poder, mesmo após as obras, promovendo intervenção de vias, paralisação de linhas de trens que levam minério, etc. E o governo não faz o seu papel.”
Mércio Gomes, antropólogo e ex-presidente da FUNAI
Os diferentes posicionamentos dos atores entrevistados contribuíram para a reflexão do grupo sobre a extensão das responsabilidades da empresa e sobre o nexo causal descrito e enfatizado pelo Eduardo Santarelli. Em diferentes momentos da entrevista, ele reafirmou a importância de que as atribuições da empresa sejam baseadas em discussões técnicas que estabeleçam nexos causais bem contornados, para orientar sua atuação.
Se por um lado compreendemos seus argumentos e posição, por outro nos perguntamos quais seriam as bases das discussões técnicas e quais aspectos da escuta à comunidade incluiriam ou deixariam de contemplar. Considerada a distância entre as realidades dos gestores dos empreendimentos e das comunidades locais impactadas por suas obras, e dada a diversidade dos seus interesses, não seriam também diversas suas referências de causalidade? Destacamos um trecho de nossa entrevista com Kena Chaves, pesquisadora do Programa de Desenvolvimento Local FGVces, que vai ao encontro dessa reflexão do grupo, e traz novos elementos.
“A lógica temporal entre empresas e comunidades impactadas é diferente. As velocidades da empresa e do território são distintas. A urgência em tirar as licenças e instalar a obra faz com que o empreendedor busque a maneira mais rápida para atender os prazos, e os conflitos com comunidades levam tempo para serem solucionados. Além disso, a crença do que é desenvolvimento para uma empresa é muito diferente da crença de desenvolvimento para uma comunidade tradicional indígena, que também difere da crença de desenvolvimento para uma população ribeirinha…O papel das ONGs é a divulgação dos direitos, fortalecer e estruturar as comunidades, articular com a população atingida, criar massa crítica, colocar holofotes nos processos.”
Kena Chaves, pesquisadora do Programa de Desenvolvimento Local FGVces
Ao final das entrevistas, o grupo concordava com a fala de Delfim Rocha, de que não é a quantidade, mas a qualidade do diálogo estabelecido com as comunidades o ponto central de uma relação benéfica às duas partes.
“Não desenvolver estratégias inteligentes para se relacionar com as partes interessadas desde a época de planejamento de um grande empreendimento, seja ele de que setor for, acaba revertendo em prejuízos para todas as partes. Não só para as populações afetadas, sejam elas tradicionais ou não, mas acaba revertendo em sérios prejuízos para o próprio empreendedor…Não é quantidade de diálogo, mas sim a qualidade do diálogo que o empreendedor consegue empreender com as comunidades.”
Delfim Rocha, Diretor Executivo da Ferreira Rocha Gestão de Projetos Sustentáveis
Mário Monzoni, Coordenador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da FGV EAESP (FGVces), terminou por resumir em sua fala, diferentes aspectos que haviam sido destacados em outras entrevistas. Ao afirmar que uma solução para o conflito investigado neste trabalho é a de deixar a visão de projeto, passando para uma visão de território, para que a vida no território não entre em colapso com a saída do empreendimento, ele indicou o caminho para a entrega do trabalho do grupo. Procuramos elaborar uma ferramenta de diálogo com gestores de empresas, que, na sua linguagem, aponte os ganhos de se atuar pelo desenvolvimento do território.
“É sutil, mas uma solução é sair da visão de projeto e olhar para o território. O que é bom para o território é bom para empresa, e o caminho é a empresa perceber isso. Se pensarmos no mundo do compliance e o no mundo da sustentabilidade acima disso, há vários marcos legais que não são cumpridos no campo. Isso envolve a maneira como o licenciamento ambiental é feito, os impactos diretos, etc. E envolve também prazos e custos e, nesse aspecto, a postura empresarial é muito reativa e tudo acaba sendo judicializado. Em Belo Monte, depois de cinco anos, gastou-se bilhões e nada foi feito como deveria. Está tudo sendo refeito...Além disso, a legislação é excludente em alguns pontos como com os ribeirinhos, o que gera conflitos entre comunidades…As empresas não têm que substituir o papel do Estado, mas podem articular políticas públicas para chegar no território, para não criar uma relação de dependência. As empresas não têm que fazer investimento social para solucionar os seus problemas, mas têm que olhar para o território e para o capital humano que está lá, para que a vida no território aconteça quando o empreendimento sair e não entre em colapso”
Mário Monzoni, Coordenador do Centro de Estudos em Sustentabilidade da FGV EAESP (FGVces)
Limitações da investigação
Pela dificuldade do grupo em, no período atribuído para a realização desse trabalho, se organizar para visitar comunidades locais impactadas por grandes obras, em sua maioria distantes das cidades onde vivemos, não foi possível realizar entrevistas com representantes desse ator central para o trabalho. Contornamos essa limitação procurando aprofundar nossa investigação sobre as empresas, buscando compreender o seu discurso, e quais são as premissas que as levam a não adotar o compromisso com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas por suas obras.
As entrevistas realizadas pelo grupo nos levaram a confirmar a hipótese de que os gestores das empresas consideram que os gastos com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas por suas obras pode ser oneroso, trazendo gastos excessivos para a empresa, que não deveriam ser de sua responsabilidade, ou a elas atribuídos. Por isso, o grupo elegeu como produto de seu trabalho, elaborar uma entrega que possa contribuir com o diálogo com as empresas responsáveis por grandes obras de infraestrutura, levando-as à compreensão de que o comprometimento com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas por seus empreendimentos traz benefícios, e não prejuízos financeiros ao negócio, por meio de uma ferramenta que pudesse tornar concreto esse argumento.
Apesar do objetivo do grupo ser o de realizar essa entrega e diálogo com as empresas, mais uma vez por limitação de tempo, consideramos que não seria possível validar a ferramenta elaborada com esse grupo, mas que ela poderia ser validada pela academia. A ferramenta elaborada não possui aplicabilidade imediata às empresas, em razão de ser necessário ter acesso a informações detalhadas sobre dados não disponibilizados publicamente por elas.
O que orienta as decisões das empresas?
A relação entre comunidades locais impactadas por grandes empreendimentos de infraestrutura e as empresas responsáveis por esses empreendimentos é tema bastante explorado pela literatura. Muito já se escreveu sobre as ações que devem ser observadas e executadas por uma empresa para que ela estabeleça uma relação atenciosa com comunidades impactadas pelo empreendimento. Percebemos, contudo, que há resistência por parte das empresas a incorporarem às suas práticas empresariais as recomendações apresentadas pela literatura.
A título de exemplo, destacamos a publicação “Grandes Obras na Amazônia: aprendizados e diretrizes”, do Centro de Estudos em Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas (FGVces) [referência: Grandes Obras na Amazônia: aprendizados e diretrizes (recurso eletrônico) / organizadores: Daniela Gomes Pinto, Mario Prestes Monzoni Neto, Hector Gomes Ang. – 2ª edição, São Paulo: FGV EAESP/FGVces, 2018. p. 10.]. Essa publicação é formada por um conjunto de oito artigos, os quais analisam, sob diferentes enfoques, questões relacionadas à chegada de grandes empreendimentos na região amazônica. Os artigos, portanto, dividem-se em distintos eixos temáticos, mas todos com um objetivo geral em comum: “organizar e evidenciar lições aprendidas e recomendações (...) para que se estabeleça um novo tipo de relação entre os grandes empreendimentos e os territórios que lhes são alvo.” .
Cada um dos artigos que compõem a publicação desenvolve um conjunto de diretrizes que se propõem a melhorar a relação entre os grandes empreendimentos e os territórios impactados. Vinculado a cada diretriz há um conjunto de ações específicas que devem ser adotadas para dar efetividade à diretriz apresentada.
Dentre as diretrizes e ações apresentadas na referida publicação, várias delas são direcionadas à relação entre empresas e comunidades locais impactadas, objeto do trabalho. Destacam-se abaixo algumas diretrizes e ações apresentadas pela publicação Grandes Obras na Amazônia (FGVCes) que têm relação direta com o objeto de estudo do presente trabalho:
Percebe-se, portanto, que há na literatura vasto material produzido sobre as ações que devem ser desenvolvidas por empresas para que se estabeleça uma boa relação com as comunidades locais impactadas. Portanto, o motivo de as empresas não adotarem ações concretas e efetivas para a melhor relação com comunidades não decorre da inexistência de material informativo sobre o que deve ser feito para uma relação atenciosa com comunidades locais impactadas. O verdadeiro gargalo que faz com que empresas não adotem ações para melhorar a relação com essas comunidades, acreditamos, está relacionado à falsa percepção de que uma postura proativa e responsável com comunidades reduzirá os lucros da empresa.
A partir dessa constatação, o grupo passou a estudar argumentos que levem o tomador de decisão a rever essa premissa, adotando práticas comprometidas com o desenvolvimento de comunidades locais.
Assumindo que o tomador de decisões de uma empresa, via de regra, sempre orientará suas escolhas a partir do que gera maior lucro ao acionista, a estratégia escolhida pelo grupo passou a ser a de demonstrar que, do ponto de vista econômico, faz mais sentido para a empresa estabelecer uma boa relação com as comunidades impactadas. Em última análise, esse é o comportamento que irá gerar maior valor ao acionista.
É nesse contexto que o instrumento de gestão Balanced Scorecard (BSC) se insere no trabalho. Com esse instrumento é possível demonstrar ao tomador de decisão de empresas, por meio de uma linguagem corporativa, como uma boa relação com comunidades locais impactadas permitirá à empresa alcançar seus objetivos estratégicos de maneira mais efetiva (e mais rentável), se comparado à forma legalista de empresas de infraestrutura se relacionarem com comunidades impactadas.
O Balanced Scorecard: como funciona?
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta ou modelo de gestão amplamente utilizado por empresas em diversos países do mundo para desdobrar determinada estratégia, contribuindo para a mensuração de resultados e o atingimento das metas. Segundo a pesquisa Downing (TORRES, M.; TORRES, A., 2014), dentre as razões pelas quais as empresas implementam o BSC, destacam-se: alinhamento estratégico, sinergia organizacional, construção de um sistema de gerenciamento estratégico e ligação da estratégia ao planejamento e orçamento.
O modelo considera quatro perspectivas: Financeira (objetivos financeiros), Clientes (proposta de valor), Processos Internos (identificação de processos novos para atingir objetivos financeiros e de retenção de clientes) e Aprendizado e Crescimento (desenvolvimento organizacional visando melhorar a eficiência operacional e criar mais valor para o cliente).
No contexto do Balanced Scorecard, a partir da estratégia da empresa, constrói-se o mapa estratégico, que congrega os objetivos estratégicos e objetivos específicos da empresa. O mapa estratégico aponta as relações de causa e efeito entre os objetivos definidos nas perspectivas de Processos Internos e de Aprendizado e Crescimento que, por sua vez, apoiam as perspectivas Financeira e de Clientes.
Com base nos objetivos estratégicos e específicos do mapa estratégico, cria-se o painel de controle, apontando indicadores de desempenho e metas para cada objetivo estratégico, ressaltando também as iniciativas ou propostas para alcançar os objetivos (plano tático).
BSC adaptado à relação Empresas-Comunidades Locais (“BSC E-CL”)
Reconhecendo a efetividade do BSC como instrumento para que se alcance objetivos estratégicos da empresa por meio da implementação das ações indicadas no Plano de Ação, o grupo desenvolveu um BSC aplicável à relação entre empresas responsáveis por grandes obras de infraestrutura e comunidades locais impactadas, o qual denominamos “BSC E-CL”.
O desenvolvimento da ferramenta de gestão empresarial “BSC E-CL” demonstra, por meio de uma linguagem corporativa, as razões econômicas e financeiras que justificam a adoção de ações atentas à boa relação com comunidades locais impactadas.
Por meio do BSC E-CL o grupo alcança seu objetivo inicial de trabalho, qual seja, contribuir para o desenvolvimento de um método que gere valor compartilhado a partir da boa relação entre comunidades locais e empresas. O conceito de valor compartilhado utilizado no presente trabalho está ancorado na ideia desenvolvida por Stuart Hart e Mark Milstein, em “Criando Valor Sustentável” [Referência: Criando Valor Sustentável (Traduzido por Pedro Bendassoli), artigo originalmente publicação na Academy of Management Executive, v. 17, n. 2, p. 56-69, Maio 2003].
No BSC E-CL, o mapa estratégico traz quatro perspectivas: Valor compartilhado, Stakeholders Externos, Processos Internos (identificação de processos novos para atingir valor compartilhado e stakeholders) e Aprendizado e Crescimento (desenvolvimento organizacional visando gerar mais valor para empresas, comunidades locais impactadas, com o envolvimento de todos os stakeholders no processo). Tal adaptação se baseou na publicação “Geração de Valor Compartilhado a Partir da Proteção Integral de Crianças e Adolescentes” (FGV-EAESP, ID LOCAL, 2014). Em tal estudo e também aqui, duas perspectivas foram alteradas: Financeira passa a ser Valor Compartilhado apropriável pela empresa, e Clientes passa a ser Stakeholders Externos, com o objetivo de apresentar, numa visão mais ampla, quais são os benefícios (além dos financeiros) para empresa quando prioriza o desenvolvimento das comunidades locais impactadas por seus empreendimentos, assim como inclui o envolvimento dos demais stakeholders envolvidos no processo como governos e ONGs, por exemplo.
Abaixo, destacamos as alterações.
Box do Valor Compartilhado
No artigo "Criando Valor Compartilhado, de Stuart Hart e Mark Milstein, acima mencionado como referência teórica para o desenvolvimento do conceito de valor compartilhado, os autores, por meio de um modelo gráfico, os autores demonstraram que o valor sustentável é decorrente de um engajamento multidimensional, cujas ações empresariais devem considerar não apenas o valor a ser gerado imediatamente ao acionista (internos à empresa e em curto prazo), mas também em gerar valores à coletividade, externos à empresa, em busca de uma sustentabilidade global, olhando para o curto e longo prazo:
“o desafio da sustentabilidade global é complexo, multidimensional e emergente. As empresas são desafiadas a minimizar as perdas das operações correntes (combate à poluição), ao mesmo tempo em que estão reorientando seus portfólios de competências em direção a tecnologias e habilidades mais sustentáveis (tecnologia limpa). As empresas são também desafiadas a se engajarem em uma ampla interação e diálogo com stakeholders externos, atentando para as ofertas atuais (responsabilidade por produto), bem como para o modo como poderiam desenvolver soluções economicamente interessantes para os problemas sociais e ambientais do futuro (visão de sustentabilidade).”
A partir dessa ideia central, os autores demonstram que uma gestão empresarial atenta à busca de um valor sustentável é o que garante o sucesso da empresa de longo prazo, garantindo-se valor ao acionista e aos demais stakeholders. O desenvolvimento do BSC E-CL, portanto, é uma tentativa de se demonstrar como, em grandes empreendimentos de infraestrutura, é possível alcançar o valor sustentável (valor compartilhado) na gestão direcionada à relação com comunidades locais impactadas.
Box da SAE
A UHE Santo Antônio é uma das cinco maiores hidrelétricas do país, instalada na Região Amazônica. A Santo Antônio Energia S.A. (“SAE”), empresa responsável pela operação da usina, é um consórcio formado por Furnas Centrais Hidrelétricas, Caixa FIP Amazônia Energia, Odebrecht Energia do Brasil, SAAG Investimentos e Cemig Geração e Transmissão. Atualmente, a usina possui potência instalada de 3.568 megawatts, suficientes para o abastecimento de mais de 45 milhões de pessoas em todo o país, além de mais de 420 funcionários contratados diretamente para a operação.
Apenas a instalação da usina, obra incluída no Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), do Governo Federal, representou investimento total superior a R$ 20 bilhões. Atualmente, em termos de arrecadação para o estado, os valores pagos apenas a título de royalties superam R$ 100 milhões/ano.
A competência pelo licenciamento ambiental do empreendimento é do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (Ibama). A Licença de Operação da usina foi emitida em 2011 (LO 1044/2011) e conta com 22 condicionantes específicas, dentre as quais destaca-se o Programa Básico Ambiental (PBA), que estabelece um complexo conjunto de obrigações a serem cumpridas, subdivididas em 21 subprogramas a serem executados. Dentre os programas que compõe o PBA, destacam-se o Programa de Apoio às Comunidades Indígenas, de Remanejamento da População Atingida, de Compensação Social, de Comunicação Social, de Apoio da Atividade Pesqueira, de Educação Ambiental, de Saúde Pública.
Apesar da diversidade de programas para compensação e mitigação de impactos socioambientais, há uma recorrência considerável de demandas judiciais e conflitos extrajudiciais decorrentes de supostas violações de direitos de comunidades locais impactadas. Entre os anos de 2006 e 2017 foram ajuizadas 12 ações civis públicas contra a SAE envolvendo a temática socioambiental [referência: Congresso Brasileiro de Avaliação de Impacto. Licenciamento ambiental e Ações Civis Públicas: um estudo de caso para o rio Madeira. p. 4 e 5.], a grande maioria (9) delas tratando diretamente de supostas violações de direitos de comunidades locais [Patrícia Mara Cabral Vasconcellos. Hidrelétricas do Madeira e o acesso à justiça, publicado em Quaestio Iuris, vol. 11, nº 4, Rio de Janeiro, 2018. Pp 3.049-3068 | p. 6 e 7].
Portanto, olhando para o caso da SAE, percebe-se um possível cenário indicativo de relação conflituosa entre empresa e comunidade local impactada pelo empreendimento*. A partir disso, por critério exclusivamente aleatório, utilizamos a SAE como exemplo para desenvolver alguns conceitos e ideias trabalhadas no presente trabalho, notadamente no desenvolvimento do BSC. Como, por definição, essa ferramenta deve ser construída ancorada em um caso concreto, analisando-se informações, dados, políticas específicas da empresa que utilizará a ferramenta, o grupo entendeu importante utilizar alguns exemplos para demonstrar com maior concretude a aplicabilidade do BSC E-CL.
* Deve-se ressaltar que não foi objetivo do presente trabalho analisar casos de conflito entre a SAE e a comunidade local impactada, tampouco estudar se de fato há um ambiente de conflito entre esses atores. Ao tratar da SAE, o grupo pretende apenas demonstrar como a ferramenta BSC pode, de fato, ser utilizada como meio para uma gestão socioambiental responsável e atenciosa com comunidades locais impactadas.
Conclusão
A partir da investigação da relação de empresas responsáveis por grandes obras de infraestrutura e comunidades locais impactadas por essas obras, o grupo avalia que o olhar exclusivo das empresas para o lucro pode acabar gerando grandes prejuízos. O BSC E-CL aponta Valor Compartilhado e Stakeholders Externos como eixos principais da ferramenta porque acreditamos que por meio desse modelo as empresas possam enxergar que conhecer o território onde se pretende instalar um grande empreendimento e desenvolver relações de confiança com as comunidades desde o início é fundamental para estabelecer o diálogo.
O diálogo entre os atores traz ganhos para todas as partes porque beneficia o desenvolvimento local, respeitando os direitos e garantias das comunidades impactadas por grandes empreendimentos. O BSC E-CL utiliza uma linguagem empresarial e deve estar sempre ancorado na estratégia central da empresa para que, por meio de objetivos estratégicos, metas e indicadores, se desenhe um plano de ação capaz de beneficiar o território e reduzir prejuízos para as empresas.
"Embora o tema desse trabalho não fosse familiar para mim, despertou meu interesse por sua complexidade. As diferentes entrevistas que realizamos nos descreviam diferentes recortes do tema, e me recordavam a "afirmação de que todo ponto de vista é a vista de um ponto. " Como promover diálogo e entendimento entre atores que vivem realidades e possuem necessidades tão diversas? Como me desfazer dos meus julgamentos ao longo do processo do trabalho, em torno de uma tema tão polêmico?" (Sophia Góes)
"Estudar as comunidades locais é um aprendizado diário. Esse é um tema com o qual estou envolvida e tenho tamanho interesse. Investigar as relações de empresas responsáveis por grandes obras de infraestrutura com as comunidades locais me fez compreender que só haverá avanços quando as empresas entenderem que o que é bom para o território, é bom para a empresa, e que cumprir a lei não é suficiente porque o Estado sequer faz o seu papel." (Luciana Pacheco)
"Após mergulhar na vivência e nos diferentes níveis de realidade dos atores presentes na relação que estudamos, ficou claro que há disponível na literatura rico material para orientar como essa relação deve ser conduzida, de modo a garantir escuta, participação e respeito a comunidades impactadas. Falta, contudo, interesse por parte das empresas em adotar uma postura proativa e responsável. Diante disso, o produto final fruto deste PR me satisfaz e dá orgulho, pois enxergo nele potencial efetivo de mudança desse cenário, convencendo o gestor, a partir de uma lógica empresarial, de que faz sentido seguir o caminho de respeito às comunidades impactadas e de atenção ao território." (Pedro Reis)
Pela dificuldade do grupo em, no período atribuído para a realização desse trabalho, se organizar para visitar comunidades locais impactadas por grandes obras, em sua maioria distantes das cidades onde vivemos, não foi possível realizar entrevistas com representantes desse ator central para o trabalho. Contornamos essa limitação procurando aprofundar nossa investigação sobre as empresas, buscando compreender o seu discurso, e quais são as premissas que as levam a não adotar o compromisso com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas por suas obras.
As entrevistas realizadas pelo grupo nos levaram a confirmar a hipótese de que os gestores das empresas consideram que os gastos com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas por suas obras pode ser oneroso, trazendo gastos excessivos para a empresa, que não deveriam ser de sua responsabilidade, ou a elas atribuídos. Por isso, o grupo elegeu como produto de seu trabalho, elaborar uma entrega que possa contribuir com o diálogo com as empresas responsáveis por grandes obras de infraestrutura, levando-as à compreensão de que o comprometimento com o desenvolvimento das comunidades locais impactadas por seus empreendimentos traz benefícios, e não prejuízos financeiros ao negócio, através de uma ferramenta que pudesse tornar concreto esse argumento.
Apesar do objetivo do grupo ser o de realizar essa entrega e diálogo com as empresas, mais uma vez por limitação de tempo, consideramos que não seria possível validar a ferramenta elaborada com esse grupo, mas que ela poderia ser validada pela academia. A ferramenta elaborada não possui aplicabilidade imediata às empresas, em razão de ser necessário ter acesso a informações detalhadas sobre dados não disponibilizados publicamente por elas.
Anexos:
1. Mapa Estratégico: https://drive.google.com/file/d/1D04V5YjrmGo09V-DlqtVL_1vyBnkfdNH/view?usp=sharing
2. Painel de Controle: https://drive.google.com/file/d/1UvtTeknK1S8Gv7Nm2ioMpZi_X7nxWhn_/view?usp=sharing
