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phoenix Elaboração de um plano estratégico de ações para reorganização e recuperação de empresas envolvidas em questionamentos com relação à atos de corrupção e falhas de governança com vistas a restabelecer a confiança de investidores.

Esse relatório tem como objetivo sistematizar os conhecimentos gerados pelos Projetos Referência dos grupos que passam pela Formação Integrada para Sustentabilidade no contexto do Mestrado Profissional em Gestão para Competitividade da FGV EAESP.

Formação Integrada para Sustentabilidade

MISSÃO . criar condições para fazer emergir um sujeito consciente e engajado consigo mesmo, na relação com os outros e com o todo, com sensibilidade, inteligência prática e fundamentação teórica em sustentabilidade.

Como a Formação Integrada funciona na prática?

Compreendemos que aprender é uma capacidade intrínseca e constantemente presente em nossa vida. Estamos sempre, como aprendentes, nos desenvolvendo, em constante processo de produção de nós mesmos num processo que se dá de maneira integrada: pelo o que nos acontece de fora para dentro, e pelo que percebemos, sentimos e compreendemos de dentro para fora. Visando a emergência deste sujeito mais integrado, nos baseamos em em princípios da Transdisciplinaridade, buscando combinar conteúdos e atividades que promovam:

Espaços para o processo pessoal de produção de sentidos de cada sujeito (autoformação), para troca e aprendizagem pelas relações do grupo (heteroformação) e para aprendizagem pelo contato com o ambiente e o conjunto de relações complexas que nele acontecem (ecoformação).

Condições para a vivência e a expressão do conhecimento por meio não apenas de conceitos e teorias (razão formal), mas também por meio de projetos aplicados, viagens de campo e outras experiências práticas (razão experiencial) e atividades de cunho corporal, artístico, reflexivo e contemplativo (razão sensível).

Nosso processo estrutura-se ao redor de dois eixos:

Projeto de Si Mesmo: atividades, vivências e conceitos que buscam provocar nos alunos uma percepção ampliada de si mesmos, dos outros e da realidade, ativando, expandindo e contribuindo com a apropriação do seu potencial sensível/perceptivo, reflexivo e criativo. Ao longo dos três semestres da Formação Integrada esperamos que os alunos possam:

Desenvolver linguagem para perceber, abordar e atuar numa realidade complexa (multirreferencial e muldimensional);
Integrar a dimensão subjetiva e sensível como fonte de conhecimento;
Incorporar o diálogo como atitude de abordagem ética;
Reconhecer a complexidade da realidade e identificar seus diferentes níveis e perspectivas/paradigmas.

Projeto Referência: projetos voltados a desafios reais, onde conhecimentos de gestão possam ser ampliados e aplicados sob a ótica da sustentabilidade. Os semestres I e II terão um Projeto Referência diferente, o qual será proposto e selecionado pelo próprio grupo. De maneira geral, o tema do PR deve estar relacionado à dimensão trabalhada no semestre e oferecer uma entrega prática e aplicável. Por seu caráter altamente prático e experiencial, o PR oferece uma oportunidade singular para o grupo entrar em contato direto com situações complexas, que envolvem diversas realidades, atores e variáveis, e onde não há respostas óbvias e prontas. Ao final do semestre, a entrega do projeto é apreciada por convidados externos e avaliada pelo próprio grupo e pelos professores da disciplina, conforme critérios de avaliação detalhados abaixo. Por meio do PR, esperamos que os alunos possam:

Ampliar sua percepção sobre a realidade e suas relações, por meio do entendimento e da busca por soluções práticas a desafios reais da sustentabilidade;
Conectar os conceitos e ferramentas que estão na fronteira do conhecimento em Sustentabilidade com suas práticas de gestão;
Integrar conhecimentos dos diferentes temas da sustentabilidade e da gestão, com visão crítica e sistêmica.
Atuar como agentes de mudança e transformação rumo ao desenvolvimento sustentável.

O percurso para este processo de trabalho é baseado na Teoria U: desenvolvida por Otto Scharmer e outros pesquisadores da área de Aprendizagem e Mudança Organizacional do MIT, “a Teoria U propõe que a qualidade dos resultados que obtemos em qualquer sistema social é consequência da qualidade de percepção e consciência a partir da qual operamos nestes sistemas.” (Presencing Institute) Trata-se de um framework; um método para liderar mudanças profundas; e uma maneira de ser – conectando aos aspectos mais autênticos e elevados do indivíduo.” Como processo, a Teoria U propõe três macro etapas: (i) Observar, observar, observar ("descida do U"): investigar e compreender um sistema de dentro dele, interagir com os stakeholders chave, abrir-se à escuta, sentir; (ii) Retrair e refletir ("meio do U"): silenciar para conectar-se consigo mesmo e com sua fonte sensível de percepção e criatividade (Presencing); e (iii) Agir em um instante ("subida do U"): deixar emergir resultados inovadores colocando em prática as soluções possíveis - ainda que em forma de protótipos - e aprendendo com elas.

SAIBA MAIS ACESSANDO NOSSOS VÍDEOS

Phoenix

Elaboração de um plano estratégico de ações para reorganização e recuperação de empresas envolvidas em questionamentos com relação à atos de corrupção e falhas de governança com vistas a restabelecer a confiança de investidores.

Integrantes: Cassia Nakano, Denys Roman, Dominic Schmal, Luciane Barbosa e Tatiana Regiani

Enunciado

Investigação e escuta

Questões e inquietações iniciais

Apresentação e contexto

Então.... você trabalha numa grande empresa, tem orgulho do nome da companhia e dos valores que ela representa. Você realmente acredita naquele negócio. E então você sai do seu trabalho, passa no mercado e compra algumas coisas gostosas para o almoço do fim de semana em família e depois dá uma pausa para abastecer seu carro no posto da sua marca preferida. No trajeto para casa você passa por uma grande obra, recém-inaugurada pelo governo local, construída por uma empresa tida como referência no mercado. Você, como cidadão, sente-se orgulhoso por poder usufruir deste avanço.

Porém, no dia seguinte, surgem nos jornais notícias estarrecedoras de que o CEO da empresa onde você trabalha foi preso por denúncias por corrupção. O ambiente da empresa fica ruim, incertezas quanto a continuidade do negócio, e do seu emprego, pairam no ar. Você, ainda estupefato, fica sabendo que empresa que fabrica seu carro também foi autuada por problemas com a qualidade dos veículos e que havia escondido o problema. A produtora da sua gasolina preferida sofre investigações da Polícia Federal por causa de corrupção com fornecedores. Enquanto isso, aquela construtora que você tanto admira é denunciada pelo Ministério Público por fraudes em licitações e a fabricante de alimentos sofre uma queda das suas ações na Bolsa de Valores pois descobriu-se que seus Executivos estavam envolvidos num grande esquema de corrupção com o governo a fim de obter vantagens fiscais indevidas....

Infelizmente, temos testemunhado situações assim em nosso dia-a-dia onde a corrupção e más práticas de governança têm afetado a reputação das empresas, colocado em risco o negócio, sua saúde financeira e afetado o cidadão comum, na perda de empregos, altos custos e perda de qualidade em produtos e serviços.

E quanto ao investidor? Como é a situação daquele que representa uma instituição ou atua como pessoa física, que decide investir em um negócio? Como um investidor consegue avaliar o quanto uma empresa está em risco ou não devido a sua governança? Como ajudá-lo na decisão de colocar seus recursos na empresa A ou B e proteger seu investimento?

Este trabalho surgiu da observação de que grandes empresas de capital aberto vêm sofrendo com questões sérias de má governança e na preocupação com o investidor minoritário, que fica em situação de desvantagem diante do emaranhado de informações ao seu dispor, mas que nem sempre dão boas pistas para avaliar como vai a governança da empresa e mensurar seu risco antes de apostar suas fichas no negócio.

Iniciamos definindo como foco de nossa investigação somente as empresas de capital aberto pelos seguintes motivos:

Estão sujeitas a uma série de controles internos e externos, mandatórios ou voluntários;
Há farto material para pesquisa (relatórios institucionais, financeiros, análises, auditorias, atas e outras publicações registradas na CVM/SEC, além de notícias veiculadas na mídia);
Seu relacionamento com os investidores de mercado.

Assim, ao longo de nossas pesquisas, verificamos que as empresas envolvidas em algum escândalo de corrupção ou má governança, apresentaram pelo menos um dos seguintes problemas:

Falta de ética do dono ou do acionista controlador
Falta de cultura de ética na organização
Falta de práticas de governança (práticas de indicação de conselheiros, executivos e membros de comitês; práticas de transparência e eficácia desses órgãos)
Ineficácia dos controles internos
Ineficácia na gestão de riscos
Limitação do escopo e da atuação de auditorias externas
Perda de credibilidade perante investidores

A partir deste contexto o projeto se desenvolveu em torno da idéia de simularmos a seguinte situação: nossa equipe é uma empresa de consultoria que é contratada para ajudar uma empresa hipotética que está enfrentando os problemas acima em conjunto. Nosso trabalho é apresentar recomendações para a sua recuperação reputacional e financeira e angariar novamente a confiança dos investidores.

Daí surgiu o nome do nosso Projeto Referência: Empresa Phoenix, que, tal qual o pássaro mítico, vai renascer das cinzas.

Fontes de investigação (stakeholders envolvidos, bibliografias, dados secundários etc) e Formas de coleta de dados (kick off, entrevistas, observações)

No evento de kick-off dos Projetos Referência ocorrido em 07 de abril, o grupo Phoenix contou com a participação de 11 convidados. Diante desse número expressivo, foi desafiador ouvir e extrair o máximo de todos, porém, a diversidade de conhecimentos e experiências tornou o debate extremamente produtivo e enriquecedor.

Especialistas consultados:

Convidados presentes no Kick-off meeting (07.04.2017):

Aron Belinky – Professor da FGV e colaborador do GVCes
Edina Biava – Fundadora do IBRI, membro do IBGC, ex-executiva da BRF
Everson Bassinello – Diretor de Conformidade da Braskem
Felipe Hirai – Estrategista e analista de ações (setor mineração) no BofA-Merril Lynch
Gisélia da Silva – Advogada e Executiva de Compliance e Governança na CPFL
Isabella Simonato – Analista de ações (setor agribusiness) BofA-Merril Lynch
Jorge Soto – Diretor de Desenvolvimento Sustentável da Braskem, professor da FGV
Olga Pontes – Diretora de Conformidade da Odebrecht Holding
Patrick Jackson – Advogado no escritório Clifford Chance
Renato Moya - Project Manager no GVCes
Waldemir Queiroz – ex-Diretor de Sustentabilidade Odebrecht Peru

Especialistas entrevistados:

Andrea Marinho Alvim Barbosa - Gerente Executiva de Participações Mobiliárias da Petros
Arthur Prado Silva - Gerente Executivo de Participações da Previ
Deise Sanches da Silva - Ouvidora da Petros
Dulcídio Lavoisier - Auditor Interno da Petros
Edina Biava – Fundadora do IBRI, membro do IBGC, ex-executiva da BRF
Everson Bassinello – Diretor de Conformidade da Braskem
Fernanda Fenga - Ex-diretora jurídica e Chief Compliance Officer na CBMM
Gisélia da Silva - Advogada e Executiva de Compliance e Governança na CPFL
Jerri Ribeiro - Sócio de Compliance da PwC
José Saliby - Gerente de Riscos da Petros
Juliana Oliveira Nascimento - Gerente Jurídico e de Compliance da Unimed Curitiba
Luzia Hirata - Asset Management Santander
Olga Pontes – Diretora de Conformidade da Odebrecht Holding
Paulo Clarindo Goldschmidt - Coordenador do Grupo de Estudos Anticorrupção da FGV Direito SP
Pedro Pereira Botelho - Gerente de Conformidade da Petros
Wagner Giovanini - Compliance Expert da Compliance Total
Waldemir Queiroz – ex-Diretor de Sustentabilidade Odebrecht Peru

As perguntas e discussões durante o kick-off foram essenciais para anotarmos diferentes pontos de vista, diferentes opiniões e reflexões sobre nosso tema, e principalmente como lidar com situações delicadas como as que o grupo se propõe a trabalhar. Não chegamos a conclusões fechadas, tampouco saímos da discussão com um plano pronto, mas com certeza o levantamento de tantos questionamentos contribuiu para a descida do U do grupo todo.

Após o kick-off levamos as questões para diversos stakeholders, atuamos em entrevistas com diversos profissionais com perfis diferentes e complementares a saber:

Investidores Institucionais
Analistas de Mercado
Executivos das áreas de Governança, Compliance, Jurídico, Finanças, Relações com Investidores
Advogados
Entidades de Mercado (AMEC, IBGC, IBRI, PRI, ABRAPP, APIMEC, IIRC, CBI)

Nas entrevistas principalmente junto aos investidores e analistas brasileiros reafirmamos uma percepção do kick-off, o distanciamento entre a análise de itens financeiros e não financeiros, sendo uma questão bastante preocupante pois denota um claro distanciamento entre o dever fiduciário destes investidores e a prática de mercado.

Internacionalmente emerge a análise de investimento com a integração ESG (Environmental Social and Governance), no entanto no Brasil ainda percebemos uma baixa profundidade neste aspecto, onde os analistas se restringem aos aspectos financeiros e não se aprofundam nas questões de governança corporativa e compliance.

Os executivos seguem com uma visão pouco integrada dentro das próprias empresas onde as áreas parecem atuar de forma isolada uma das outras em diversas oportunidade, o que se amplia de forma mais grave quando analisamos a cadeia de valor.

Diversas entidades de mercado apresentam esforços consideráveis para atenuar este cenário como o lançamento do Novo Código Brasileiro de Governança Corporativa, o Stewardship Code da AMEC, mas esses esforços parecem ter um impacto que apenas será considerável no longo prazo.

Principais aprendizados e insights

Insights surgidos no kick off:

Processos não evitam a corrupção se o Conselho não tratar de forma preventiva e profunda.
Boa governança se limita ao cumprimento de procedimentos?
Ambiente de negócios: quando as condições existentes dependem de favores, ambiente fértil para corrupção.
Boa governança é intrinsecamente relacionada à gestão de riscos.
Investidores avaliam as empresas pela imagem, pelo momento presente e não pelas possibilidades futuras (pensamento de curto prazo).
Investidores muitas vezes apoiam suas decisões na opinião de advogados e auditores independentes, mas eles mesmos não mergulham na empresa.
Relativismo: definição do que é troca de favores, corrupção e lavagem de dinheiro variam para que se continue a prática de atos ilícitos. O problema é quando se acha isso normal e necessário para a continuidade dos negócios.
Corrupção está muito associada a uma visão de curto prazo. Boa Governança foca o longo prazo (sobrevivência e sustentabilidade).
Incentivos para a boa governança: menor burocracia e entraves legais.
Depois da tempestade: as empresas atingidas por crises têm que ser pró-ativas e buscar uma melhoria no relacionamento com os investidores (transparência).
O Conselho precisa também ser responsabilizado pelas ações de seus executivos. Muitas crises poderiam ser evitadas se o Conselho não tivesse sido negligente ou permissivo com a situação.
Dicas aos investidores para identificar possíveis situações de má governança nas empresas abertas: consultar as atas de reunião de Conselho, verificar a experiência do Conselho e o grau de responsabilidade na gestão da empresa.

Produto Final

Mapa das Recomendações

Relatório das Recomendações

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